OEM能为您带来什么？OEM客户就意味着市场,OEM客户越多,你的产品的市场占有率就越高.有专家认为,OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物.它能为企业加大其拥有资源在创新能力方面的配置,尽可能地减少在固定资产方面的投入.目前在国内,当一个制造商要延伸自己的品牌时,摆在其面前的路有三条:要么自己搞;要么兼并一些相关企业;要么输出管理,输出品牌,做定牌生产,进行所谓的"虚拟经营".在实际操作中,大多数企业倾向于采用第三种做法.企业在掌握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后,可不再直接投资进行生产,而是以通过让其它企业代为生产的方式来完成其产品的生产任务.这样,只需支付材料成本费和加工费,而不必承担设备折旧,自建工厂和生产管理的风险,还可随时根据市场变化灵活的按需下单.由此可促进成品业务形成新的经营优势,培养和壮大企业内在的扩张力,提高经营能力和管理水平,从而走向更高层次的资本运营.实例:无锡小天鹅等大部分的中小制造企业则因没有资本的市场运作机制和金融的支持,多数无法获得大量资金投入市场营销和广告推广,致使原本质量不错的产品很难在市场上占有一席之地.因此,通过OEM合作便可使小企业能借助大型企业的品牌效应,营销网络而增加生产量,扩大销售额和赢得更大经济利益,并且还能通过引入知名品牌的生产工艺流程而提高自身的生产制造管理水平.实例:创维集团,格兰仕等

 

　　站在这个立场上,我们可以重新审视OEM带给中国家电业的机会.一方面,它可以使国内现有的生产线和劳动力资源充分运转起来,满足企业短期利益的需要;另一方面,企业可能通过OEM,向外方学习经验,学习技术,学习管理,为锻造自己的品牌争取时间,以支持企业的长期利益.与此同时,国内企业之间通过对OEM的运用,可以加速品牌资源的重组.国内家电企业应通过OEM这种生产方式使工厂充分运转起来,提高内部管理水平,产品质量,锻炼工人的素质,中国加入WTO以后,国际级家电企业将对国内品牌构成很大的威胁,虽然这个过渡期可能会比较长,国内家电企业这种技工贸一体的经营模式还会持续一段时间,但这是一个必然趋势.值得一提的是,在国际市场上,还有一种OEM模式,即强手与强手之间的OEM.在国外,一家知名的家电企业可以同时为十几家企业做OEM,对方可能是同样知名的家电企业.一个名牌请另一个名牌为自己定牌生产的,一定是自己想进入,但目前没有完全把握的领域,而对方则一定是在该领域有优势的企业,定牌生产实际上就是一种投石问路的过程.当这样的OEM在强手之间你来我往的时候,就有了共同拓宽市场,做大市场的作用.这样的OEM属于另外一种境界.实例:IBM为Dell提供OEM生产东芝甘做第二名第一名留给小天鹅

 

　　ODM

 

　　ODM(OriginalDesignManufactuce，原始设计制造商)。它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。

 

　　比如某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计(如按键位置)来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯性称这些产品是OEM，实际上应该称之为ODM(OriginalDesignManufacturer，原始设计制造商)。例如一些日本品牌的笔记本电脑实际上就是由台湾厂商代工生产的。事后，台湾笔记本电脑制造商只要修改某些设计细节或配件便可以以自己的品牌名称进行批量生产。原因在于它们为这些日本品牌作的是ODM而非OEM。当然，我们可以说它们都是从同一条生产线生产出来。

 

　　OBM

 

　　OBM(OrignalBrandManufactuce，原始品牌制造商)。即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。通常为保证大客户利益，代工厂很少大张旗鼓地去做OBM。有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。

 

　　通俗的说：A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，对A方来说，这叫OEM；A方自带技术和设计，让B方加工，这叫ODM；对B方来说，只负责生产代加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫OBM。解开“OEM”与“ODM”之谜OEM一词在电脑硬件产品中简直实在是太普遍了，像OEM光驱、OEM显示器、OEM鼠标什么的。有些人甚至以为它是一个有质量保证的品牌。那么，你对OEM又有多少认识呢？说一件产品是OEM产品是否就代表信得过呢？其实，OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些伸出援手的厂商就被称为OEM(OriginalEquipmentManufacturer，原始设备生产商)。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。

 

　　ODM又是怎么一回事呢？原来，某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计(如按键位置)来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯性称这些产品是OEM，实际上应该称之为ODM(OriginalDesignManufacturer，原始设计制造商)。例如一些日本品牌的笔记本电脑实际上就是由台湾厂商代工生产的。事后，台湾笔记本电脑制造商只要修改某些设计细节或配件便可以以自己的品牌名称进行批量生产。原因在于它们为这些日本品牌作的是ODM而非OEM。当然，我们可以说它们都是从同一条生产线生产出来。

 

　　OEM和ODM两者最大的区别不单单是名称而已。OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。

 

　　在工业社会中，OEM和ODM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商OEM或ODM。在找别的企业进行OEM或ODM时，知名品牌企业也要承担不少责任。毕竟产品冠的是自己的牌子，如果产品质量不佳的话，少则有顾客找上门投诉，重则可能要上法庭。

 

　　所以，品牌企业在委托加工期间肯定会进行严格的质量控制。但代工结束后，质量不敢保证。故此，当有的商家告诉你某件产品的生产商是某大品牌的OEM或ODM产品时，绝不要相信其质量就等同于该品牌。

 

　　你唯一能够相信的，是这家制造商有一定的生产能力。另外，不知大家是否遇到过这样的情形：到电脑城购买产品(如LCD显示器)时，商家向你介绍某个台湾品牌的LCD显示器的液晶面板是某某日本大厂OEM的。其实这种说法是一个颇为错误的概念。

 

　　首先，为保障品牌的质量和信誉，ODM或OEM公司的名称是保密的。如果说穿了A牌子笔记本电脑是B牌子生产的话，那人家还会买价格更贵的A牌子产品吗？因此上述LCD显示器的例子，实际上只是该台湾品牌购买了日本品牌的液晶面板配件来进行生产。质量好或不好，并不能完全相信。那我们该如何识别是否代工厂商采用了知名厂商的配件呢？以LCD显示器为例，目前其核心技术仍然控制在日本和韩国几家大厂商手中。消费者可以从技术指标来进行鉴别。如对比度为400:1的液晶显示器只有日本的日立(Hitachi)和富士通(Fujitsu)等公司生产，而对比度为350:1的产品则主要由韩国三星公司和日本NEC公司生产。

 

　　其实对于消费者来说，最怕听到的就是一些似是而非的简称，什么OEM、ODM之类，有时真的听得人一头雾水。不过，只要我们多看多学一些新知识，遇到有销售商家说OEM或ODM的问题，不要怕烦，先回家查清楚，那无论是OEM或ODM，问题都不大了。

 

　　依托全球价值链的地方产业集群发展路径分析依托全球价值链的地方产业集群发展路径分析摘要：在经济全球化情况下，发展中国家产业集群的发展离不开地方产业集群内部企业的全球价值链地位提升，从而带动产业集群全球价值链地位的提升。

 

　　本文提出企业和集群的价值链发展需要企业充分利用产业集群优势，从而带动企业本身和集群的发展，并结合当前浙江产业集群的发展情况和集群发展的三个阶段划分提出一些对策和建议。

 

　　OEM-ODM-OBM的价值链分析

 

　　一、前言

 

　　20世纪70年代以来，随着全球企业经营网络化和虚拟化时代的到来，企业活动专业化趋势越来越明显。地区、国家之间形成的OEM、ODM和OBM等三种不同类型的价值链分工，已经成为国际分工的重要形式。而同时伴随着“第三意大利”产业集群的崛起和20世纪后期高科技产业集群区的成功，全球兴起了产业集群热，在全球价值链上，地区或国家之间的比较成本优势体现在价值链上某个特定环节的优势，而不同环节的区域分工和优势以特定环节上产业集群形式表现出来。地方产业集群的发展，最终体现在产业集群的全球竞争力上，而OEM-ODM-OBM为地方产业集群发展提供了一个方向。

 

　　二.OEM-ODM-OBM与企业发展产业集群是生产相同或类似产品的企业的地理集聚，产业集群的发展离不开单个企业或有限个核心企业的发展。

 

　　这里先考察单个企业的OEM-ODM-OBM发展路径。OEM（OriginalEquipmentManufacturing）习惯称之为贴标生产，因为原始一词Original在英文中有自有的意思，因此译为自有设备制造商更好一些。自有设备制造商从生产行为来分析，就是利用自己生产设备的能力为其他企业制造进入市场的产品；ODM（OriginalDesignManufacturing）即“原始设计制造商”，重点当然是在设计上。ODM指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。OBM（OriginalBrandManufacturing）其涵义是供应商还有自己的品牌，从生产、设计、品牌优势建立与购买者之间的联系。

 

　　而根据波特对企业价值链的分析，企业价值链包括研究与开发、设计、生产制造、服务和贸易销售等几个环节，而在这些环节中，根据微笑理论（“微笑理论”是由宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣先生提出来的），新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小”。企业经营附加值也呈现出“中间小，两头大”的微笑形状。

 

　　在国际分工明显的今天，每个企业只是从事自己的优势环节，从而使整个价值链价值最大化。目前全球制造环节主要集中分布在亚洲等劳动力丰富廉价的国家，而欧美先进国家着重于价值链两端的开发，如研发、市场推广和售后服务等环节。

 

　　但是我们看到，尽管落后国家企业从事的是价值链环节附加值最低的制造环节，很多企业还未加入全球价值链环节上，即尚未进入OEM阶段，但是这个问题会随着本地市场的开放和竞争会逐渐得到解决，企业发展的目标就是要提高企业经营的附加值，增强竞争力。而OEM-ODM-OBM为企业发展提供了一个很好的方向。

 

　　三.OEM-ODM-OBM与产业集群发展上面只是简单提到了企业OEM-ODM-OBM发展路径，没有提出当前许多OEM企业如何突破的可操作的方法。

 

　　对许多集群发展已经取得一定成绩的区域经济体而言，我们可以借助于集群优势来带动企业的全球价值链位置提升。在企业OEM-ODM-OBM发展上，越向上游前进，企业价值链两端的要求也越高，特别是OBM阶段，需要企业拥有自己的全球营销网络和渠道和企业自己的研发能力。

 

　　在地方经济发展过程中，由于每个价值链环节上企业呈现集群现象，在大量中小企业为主的产业集群内，集群内大企业或核心企业的发展可以借助于集群优势来进行，形成以集群带动优势核心企业向价值链上游前进，创建企业品牌，同时以核心企业带动地方集群发展，形成地方集群品牌的互动发展局面。

 

　　首先结合产业集群生命周期和全球价值链来分析产业集群的发展阶段以及各个阶段的特征。

 

　　1.OEM集群发展阶段目前很多地方形成了产业集群，但是有很多集群还处于原生型或封闭型发展阶段，要进入到全球价值链环节，需要集群首先成为一个开放型集群状态，集群内首先要有企业能够拿到全球订单，然后在分包给集群中其他企业。在这个阶段，集群内企业规模普遍不大，企业数量多，技术水平低，而且企业发展目标不明确，如浙江诸暨大唐袜业集群和义乌的一些集群内，其内部企业多以家庭作坊式为主，大多企业主对企业发展目标不是做大做强企业，仅仅停留是只要做OEM就足够而已的想法。集群内没有明显的核心企业或有一定知名度和品牌影响力的企业。

 

　　2.ODM集群发展阶段随着OEM企业自身技术水平和集群营销水平的提高，集群内就会先后出现ODM企业，如浙江嵊州的领带产业集群内，巴贝公司等业已从OEM企业过渡到ODM企业，可以说嵊州的领带产业集群已经进入到这个阶段。当然很多原先发展优势明显的集群完全可以跃过OEM集群发展阶段而进入到ODM集群发展阶段。在这个阶段，集群中有一些规模较大、有一定技术水平的企业开始出现，而且这些企业在本地或国内市场已经有一定的品牌影响力，在2004年中国民营企业500强中，浙江有183家入围，其中前20强就有一半是浙江企业，可见浙江已经出现一大批国内知名企业，而仔细观察这些企业，绝大多数都是地方产业集群的领头羊，这为企业和集群发展提供了发展的基础。当然伴随这些领头羊的周遍有大量的OEM企业，领头羊企业在自己建立品牌同时，接受来自全球有名的OBM企业的订单，而它们把其中的部分分包给周遍OEM企业，从而本地形成以ODM企业为核心、大量OEM企业围绕其周围的中心—卫星式产业集群模式。

 

　　3.OBM集群发展阶段目前很多发展中国家集群发展还没有达到这个阶段，这个阶段以国际品牌企业或国际品牌的出现为标志。原先的ODM企业需要自身和本地集群创新资源吸纳优势取得实质性突破，而且这个阶段集群本身从制造业为主转变成创新型集群，集群在这个阶段可能出现制造业衰退的迹象，从而OBM企业纷纷在全球寻找OEM/ODM企业，如台湾的电脑PC企业纷纷在大陆广州和苏州等建立子公司、分公司或寻找本地制造企业纳入为其供应商，希望依靠本地低劳动力优势为其在全球价值链上巩固地位。要从OEM/OBM发展到OBM是一个比较艰巨的事情，有赖于集群本身的可持续发展。前面分析中没有提到地方政府对集群发展的作用，其实集群发展离不开政府的支持，浙江产业群的发展是在一大批优秀企业家、强大的社会网络和地方政府的政策下发展的。离开政府的帮助，要提高产业集群的竞争力和集群升级，都是不太现实的。参考波特的砖石模型，可以这么认为产业集群的全球价值链上游或竞争优势提升是在集群内核心企业的拉动和地方政府的推动下开展的，正是这一拉一推从而带领整个集群走向一个OBM，ODM和OEM企业的大集群，从纯粹全球低端制造产业集群走向创新型、有一定全球知名度的产业集群。

 

　　四.需要注意的问题按照企业价值链上游条件，许多企业从目前的OEM/ODM要做成OBM，需要集群企业在研发和市场营销（主要指国际营销）上有所突破，而这些突破，需要利用集群优势。

 

　　在营销方面，浙江已经着眼于加快传统产业集聚的国际化进程，建设“四网一中心”，即海外浙商销售网、民营企业境外销售网、联合营销国际销售网、国际大型采购组织和跨国零售集团销售网和义乌小商品国际采购中心，编织遍布世界各地的浙货国际销售网，抢占中低端商品国际市场。

 

　　而在研发方面，这个过程是相当缓慢的过程，需要优秀民营企业的快速发展和国际化经营战略来实施开展，我们目前需要做的是加强建设以国际化民营企业为核心的产业集群的培养，集群一方面为优秀民营企业的国际化发展带来了更多的成本优势，同时优秀民营企业又带动地方整体产业集群技术水平的发展。

 

　　在这个过程中，需要注意以下几点：

 

　　1、避免大量优秀企业外迁，以及正确处理外迁企业与本地产业集群发展的问题，同时积极培育以核心民营企业为主体的产业集群。在2004年中国民营企业500强排行榜的前20强浙江民营企业中，有部分民营企业已经在省外设立了总部和研发部门，如何处理这些从集群外迁的民营企业与地方集群的关系需要慎重考虑。同时在这个排行榜上，我们看到很多优秀企业周围并没有出现集群形式，其发展属于单个企业集团型发展模式，但是在全球化专业分工明显的情况下，在这些集团企业周遍形成集群也是一条可以考虑的道路，对地方经济发展和减低集团企业的成本和提高其国际竞争力都有好处。

 

　　2、不断提高创新精神。这个创新精神不仅要求企业家要有全球发展的眼光，而不是提留在个人富裕上，有创新精神的企业家和地方政府需要警惕这样的思想泛滥，而要注重培育地方创新型民营龙头企业。对处于OEM阶段的集群内地方政府和企业更需要关注这点。在集群的OEM-ODM-OBM发展阶段，政府要始终做到有所为有所不为，积极培育宽松的创新环境，建设集群基础创新机构，搭建企业发展和集群发展所需的各种平台，如信息平台、技术平台和销售平台等。而核心企业需要进一步吸收本地集群优势，制定正确的战略发展目标，实施“走出去”战略。

 

　　3、提高国际化品牌意识，做到企业自有品牌与集群品牌相结合。企业的发展不是企业自身的发展，企业发展需要更多的考虑周遍的因素，积极地与周遍企业形成集群是很重要的事情。在做大做强品牌过程中，加强地方核心品牌企业与政府的关系，整体带动集群的全球影响力。

 

　　4、积极发挥集群优势，吸纳全球优秀OBM企业。一方面全球OBM企业也积极寻找优秀的符合其要求的OEM/ODM企业，而另一方面，地方产业集群的开放型发展需要国际优秀企业的参与，其可以通过本地寻找供应商或本地设立公司等形式开展，而要吸纳这些企业到集群中来，需要本地良好的基础设施和配套的相关企业存在，这些集群都为其作好了充分的准备。